最近网上看到一篇文章点评此次《7月25日S&OP挑战者锋会现场纪实》,做了逐条的点评《网上S&OP某些观点的点评》,非常务实和详细的反馈!同时也感觉大家对S&OP是什么这个命题还是没有达成一致,因此,大家指代的S&OP就不是同一个事物,讨论就缺失了共同的基础。在7月25日的研讨会上由于时间问题,也没有把这个问题(S&OP与计划的关系)拿出来重点讨论,借此文再做一次澄清。
文章点评作者认为S&OP就是一个主计划,或者称为关键资源计划。基于这样的前提,他认为S&OP就是一个日常执行流程,并负责制定工作日历和生产效率,也不理解为何S&OP一定要高层推动?计划不就是基层人员的重要工作吗?这位小伙伴还不理解“决策”与“选择决策”的区别,不理解“效率”与“风险”的平衡,如果鱼和熊掌能兼得当然是最好!
对S&OP的误解有各种形式,认为它就是一个会议,形式上的确如此。认为它就是DP,这是贸易流通类企业的普遍认知,因为DP对运营结果影响很大。而对制造业而言,最大的误解就是认为S&OP就是主计划MPS。因为主计划是平衡关键供需资源的。总之,我们国人特别务实,总要让它做一点实事,要落地。
但是,我们不得不说,创立这套体系的Oliver Wight真不是这个意思,我们可以按各自的理解定义S&OP或者IBP,但是为了有一个统一的沟通前提,我们还是要以被主流所接受的OW的S&OP作为我们讨论的基础,而不是大家各自以为的S&OP。
这个也要怪S&OP体系的定义和对外的一些宣传。S&OP的英文是Sales & Operation Planning,销售与运营计划。大家当然容易认为它就是一个计划,这个定义非常不慎重,应该是Sales & Operation Planning Process,它是以计划为支撑的优化流程或者监控流程,形式上的确表现为一连串的会议和会议准备。不仅是S&OP名词误导了大家,还有一些经典的计划流程图也支持了这个“计划”理念:从下面图一和图二中可以看出,S&OP或者IBP被作为“计划”列入到了整体的计划流程图中了。
《Oliver Wight》对S&OP的图示
《供应链运营管理》对S&OP的图示
某知名咨询公司对计划体系的图示
这种计划流程图非常完整,这里的S&OP又是指什么呢?看着也应该是计划,但不是商业计划(Business Planning),也不是需求计划(Demand Planning),也不是主计划(Production Planning),也不是产能计划(Master Capacity Planning),更不是生产排产(Production Scheduling)?这是一个什么计划呢?
由于此类对S&OP的表述方式(将S&OP与计划体系紧密融合在一起呈现,不做任何解释),导致大家自然认为它就是某种高大上的计划,然后各自脑补到底是哪个计划。所以,把S&OP误认为计划本身,也是相关的方法论创立者没有表达清楚,或者是故意含糊?
所谓的日常意义上的“计划”是一个非常严谨的数字与算法逻辑构成的,是数学意义上的计划。比如MPS,MRP,DS等等,它们是由具体的算法公式和数字推导出来的,并且各层次计划之间是通过数学逻辑强关联的,比如需求计划直接驱动生产计划编制。但是S&OP却不是一个具有数学和算法意义上的计划环节,也不是指导计划编制的操作流程,而是一个优化整个大计划(还包括产品计划,销售计划)流程的流程,是围绕着从商业目标到生产执行整个过程的一个监控以及审计流程。它的确在当中起到承上启下的作用,但不是以数学的形式去参与,而是以一个评估整个计划结果,计划逻辑,计划策略的方式参与整个计划编制过程的。如果其他计划之间是实线相连,到了S&OP这里,输入和输出都是虚线相连。它不做具体计划,但是可以改变计划结果。
由于名称和各种计划流程图的误导或者说没有详细解释,导致大家认为S&OP就是一种计划行为(如果计划的外延发生变化就另当别论),并希望用系统去支持它的运行,以至于很多企业都认为自己已经有了S&OP,反正就是一个供需计划的转换嘛,每个企业不都是需要这个转化嘛!同时,也由于不理解S&OP的定位,很多公司又认为流程导向的S&OP是不落地,因为计划才是落地的,当然还有企业管理者认为只有到日排产层级的计划才是落地的计划。
为何坚持说S&OP是“决策选择”而不是“决策”呢?大家要问,领导不做决策做什么?那我们要反问了,领导都决策了,你们干什么?都是动手不动脑的?S&OP做是管理决策,而日常管理决策都是各部门的主要工作,管理层只是在冲突时做一个选择而已,不是他或者她来告诉你要增加2条产线,告诉你下个月生产什么,告诉你慢动库存要如何处理,他是在你有选择困难症时帮助你下这个决心而已,管理层所谓的真正决策基本在经营决策,比如是否要进入另一个新市场。所以,决策是计划团队做的,管理层是基于S&OP流程做“决策的选择”。为何大家感觉都是领导在做决策呢?因为你们只给了领导一个选项,你们没有能力多给领导几个选择,而S&OP最大的价值就在于场景模拟,也就是多给领导几个选项,而这个能力是计划的能力,选项的多少决定了决策的质量。
S&OP是计划的优化流程,也就是说你首先要有计划,然后才能优化。这里的计划是指主计划能力MPS,不是生产排产。而这个主计划则是支撑S&OP运行的真正底层逻辑。如同华为所倡导的让听见炮火的人呼唤炮火一样,华为也告诉你他还请了IBM等咨询公司建立了一套支撑炮火的管理体系,所以,听到炮火的人才能呼唤炮火,不是所有听到了炮火都是具备正确呼唤炮火的能力的,而是具备了决策体系的团队听到炮火才能指挥炮火。S&OP也是一样,看上去是一串会议,各种输入输出,但是有一整套计划体系在支撑,但是你如果不知道底层逻辑是什么,有形无神,就变成东施效颦,反受其害,管理成本剧增,而成效式微。
由于外资企业整体供应链管理能力较强,因此在引入S&OP时,默认其计划体系是可以支撑的,而国内企业由于长期依赖销售增长,核心计划能力是缺失的,所以出现了S&OP与计划能力倒挂的现象。中长期的需求计划,完善的主计划体系是S&OP实施的前提,但不是S&OP本身。
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