如果钱给不到位，你凭什么让网点和业务员去拼市场？

开篇先码一下这句大实话

钱是市场的，不是你的，谁有 薪酬优势，市场就是谁的。

做任何生意都是这个道理。快递亦然。

具体到各家快递，尽管总公司与省区时不时的会组织差的网点去参观和学习优秀的网点公司，但有一些“内核”的东西不是走马观花就能取到真经的。

优秀网点的“奖惩制度，组织架构，数据资料，培训素材”等等，都可以在交流学习中展示，但惟独有一样东西，优秀的网点不但不会对外展示，而且是永远不会告诉你实情的。

这件宝贵的东西是薪酬方案。

为什么？因为薪酬管理优势才是网点管理核心。

很多网点公司认为市场竞争是成本高低和老板的意愿问题。

实情呢？恰恰相反，你成本放的再低，老板做质与量的意愿再强烈，单票净利润再高，都跟业务员作用于市场业务竞争没有多大关系。

真正有关系的是与同行之间薪酬竞争转换作用于市场业务竞争的优势。

也就是说，市场竞争首先拼的是员工薪酬竞争。

网点公司经过市场客户信息调查，如果定位出做中小型客户，让利润空间可以划定20%用于市场竞争。

01要什么市场客户？

网点公司经过市场客户信息调查，如果定位出做中小型客户，让利润空间可以划定20%用于市场竞争。

让出利润10%的成本低于同行，10%的业务提成给业务员高于同行。

所有业务市场竞争，取决于公司的客户定位。也就是说，市场上有这一层次的客户适合业务员去开发。

定位错了，客户本身没有利润空间，公司的利润也就是空谈。

遗憾的是，很多业务员拿着薪酬提成方案，却对口不了客户。

02用什么酬薪去拿？

网点公司更多的是薪酬管理是老板参照同行的个人意愿。

很多地方会发现同行做的最好的，往往是“工资高，质量好，人稳定，客户稳”。

讲白了，业务员愿意主动开发客户。

因为价格原因拿下的客户是好客户。

因为薪酬原因丢掉的客户是坏薪酬。

业务员非常现实，能拿同样的工资，能少干一点是一点，能拿多一点的工资，多干一点是一点。

阶梯式提成变的非常重要。一种是价格价梯形式。一种是件量阶梯式。更多的是两种重合用更合理。

要让薪酬吸引业务员作用于市场，无上限的向上阶梯式设计是关键。超越一个量化阶段加一个百分比的提成就是市场竞争优势。

切记，调动业务员的意愿比什么都重要。

03做什么样的维护？

网点公司应该考虑到业务员普遍性面临三个问题。

1.交通工具容量。

2.派取截止时间。

3.维护的难度。

一个可供参考的建议是，市场规划时，分出35%优质客户。40%运营成本对冲客户。25%垃圾填仓客户。

让不同的业务员做不同的客户，拿不同的利润质与量的提成。

例如：散件，工厂件，微商件，菜鸟裹裹件，小淘宝，由基础业务员去做；中间段的成本对冲客户，让业务专员与业务管理员去做；大型客户由老板本人去谈定。

市场开发维护规划是被很多网点所忽视的。取不过来，回货变迟。低价成本竞争情绪泛滥，内部抱怨增多。

所以，对维护规划既保护了公司利润规划，也保证了业务员的利益动力，还保护了成本信息的封锁。

需要注意的是，资源匹配工作必须与薪酬激励所需要的条件结合好。

结语

薪酬竞争管理是公司真正的命脉，但是，网点公司往往以同行的标准为参照，最好工资水平差不多。

问题是，处于同样水平的机制怎么可能比同行有优势？

好好想想这个问题吧。